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一只蝴蝶振动翅膀可能引发一连串的事件，从而在几个月后对几千英里以外的地方产生重大影响。这种理论叫做蝴蝶效应，是新的混沌科学中较富有诗意的内容之一。
个体的转化能力，亦即蝴蝶效应，是任何从事青年工作的人，从教育家、教练到家庭教师和家长都必须高度重视的现象。在一个以知识分子为主要经济力量的时代里，思想和具有思想的人是舞台上的主角。一个社会的经济、政治和文化生活的质量在很大程度上都依赖天才蝴蝶们的贡献。
微软公司蝴蝶效应的一个独到之处是充分授权，赋予每个员工以最大的发展机会，发挥他们最大的作用和潜能。高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及大方向。每一个产品项目下，都有一个产品经理，完全由其制定和完成该项目的产品定位和推广计划等一系列的工作。研究项目的细节、方法都由研究员自己来决定。这非常符合年轻人喜欢独挡一面的特点，年轻人在微软工作会觉得有足够的挑战性、吸引力和使命感，并把能在这里工作当作是自己事业成功的机会。
施乐蝴蝶效应的措施是在招收新的员工，挖掘天才时，就会把考察的面放得宽松，将工作的重点不是放在培养少数“精英”上，而是鼓励新员工创造成绩。
施乐在重新设计公司的过程中，不仅考虑产品的质量和服务，而且还注重工作人员的作用。一方面，施乐摆脱了金字塔式的管理机构，这种人们熟悉的方块结构像鸽笼一样把人员分成许多效率不高的等级；另一方面，施乐采用了一种分子经营模式：一些规模不大的雇员小组按照特定的项目集合在一起，并根据需要不断重新组合。我们尽可能使用最优秀的人才来承担业务项目，而不管他们的头衔和资历如何。
这种流动模式，许多人感到难以适应，尤其是那些从小学起便习惯于鸽笼式舒适生活的人更感困难。但是，不论是施乐公司的分子模式，还是其他先进公司的自导工作组，这种有机组合的形式乃是企业发展的一种有效途径。
对于麦肯锡这样的公司而言，人才几乎就意味着生命，所以它的蝴蝶效应是“选就选最好的”。麦肯锡试图寻找的是精英，是名牌商学院的高才生，并将其招聘范围扩大到了非传统的领域。而在麦肯锡招聘时，它所注意员工所拥有的素质不仅是现在的还必须包括将来的。
作为麦肯锡的员工：
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