第七节 避实就空

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在竞争过程中，避开饱和的市场，寻找大公司还没开发的市场，先在那些微小的空白中寻到一席之地，然后逐渐占领其他市场，也是处于劣势的私营公司的反败为胜之道。

在20世纪初的上海火柴市场上，三家著名的大企业展开了激烈的竞争。

日本三井物产株式会社具有日本跨国公司的特征，即采取综合商社的形式，有着自己发达的行销体系，它以上海作为中心伸展到区域性大城市，但它未能深入到地方城市小镇，这种推销方式可以称为“日本模式”。1919年成立的瑞典火柴公司则是“西方模式”的范例，它的特点之一是比较注重生产，但从没有在行销体系上进行大笔投资。这样，这个销售系统在上海和中国市场上就缺乏适应性。同以上日本和西方模式都不同的“中国模式”是以上海大中华火柴公司为代表的。

1932年，刘鸿生实现了华资火柴厂的合并，发展了生产。在销售过程中，他面临最大的压力就是洋火柴，尤其是以上两家公司在处于劣势下，他并不是硬碰硬，而是巧寻市场空档，使自己的销售系统深入到长江下流地区的许多小城镇。相对来说，比较边远的地区经营10年以后，刘鸿生的根基稳了，然后就把经营的重点转移到竞争性更强的上海和其他大城市，在上海滩的生死较量中，刘鸿生终于以优良的“国货”品牌战胜了领占中国市场几十年的“洋火”。

由于采用避市场饱和，击市场空缺的策略，刘鸿生的大中华火柴公司是在与强大的对手竞争中反败为胜取得一系列的巨大成功的典范。

有一家化纤厂，本来以生产人造棉见长，且设备和技术都很好。但他们看到当时市场上棉纱吃紧，而人造棉生产却竞争激烈，便主动放弃人造棉生产的改造提高，把人、财、物都投人到棉纺上。结果棉花市场老厂家原料吃紧，新转厂的企业更是无米下锅。而此时，人造棉市场需求又重新回升。这样一来，他们两头都没有抓住，整个企业从此一蹶不振了。